La relève d'entreprise : Une démarche qui se planifie

septembre 2011

La relève d'entreprise : Une démarche qui se planifie

bouton-vers-anglaisJean-Didier Bussières
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La relève d’entreprise est un sujet qui fait régulièrement la manchette des journaux, blogues1 et périodiques depuis plusieurs années. Nous avons tous entendu parler de la fameuse statistique, publiée en 2005 par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI), selon laquelle environ 70 %2 des propriétaires d’entreprise prendraient leur retraite d’ici 2015.

Pourquoi ce sentiment d’urgence quant à la relève d’entreprise? La réponse est double : d’une part, les entrepreneurs qui tentent de transférer leur entreprise à leurs enfants ont un taux d’échec élevé. D’autre part, la démographie décroissante au Québec aura potentiellement un impact négatif sur sa structure économique.

Une enquête de la Fondation de l’entrepreneurship3 effectuée en 2010 a montré que la problématique de la relève est encore préoccupante au Québec. En effet, les données statistiques révèlent que de 2010 à 2015, 43 000 entrepreneurs prévoient se retirer des affaires en désirant vendre ou transmettre leur entreprise, alors que seulement 21 000 personnes souhaitent reprendre ou acquérir une entreprise. Ceci engendre un déficit de 22 000 propriétaires d’entreprise sans releveurs potentiels. Jusqu’en 2020, ce sont 98 000 entrepreneurs qui délaisseront leur entreprise pour profiter d’une retraite, alors qu’à peine 60 000 personnes déclarent vouloir reprendre le flambeau, ce qui représente un déficit de 38 000 releveurs.

Les transferts d’entreprise familiale4 sont également plus nombreux de nos jours à connaître des difficultés. Le faible taux de succès des transferts intergénérationnels d’entreprise peut s’expliquer par une combinaison de facteurs, incluant l’absence d’un plan formel de relève, la réticence du fondateur, une planification trop tardive et le manque de communication claire. Tous ces facteurs peuvent se traduire par des occasions ratées pour le propriétaire d’entreprise.

Les avocats de notre groupe en droit des affaires possèdent une grande expérience de tous les aspects touchant la succession d’une entreprise, la fiscalité et le financement, que ce soit un transfert intergénérationnel, une acquisition par les employés ou la vente à un tiers. Ce sont des experts au fait de l’impact de ces transactions sur vous-même, vos proches et vos employés-clés. Ils savent composer avec la complexité juridique, commerciale et émotive attribuable à ces transactions. Voici le fruit de leurs réflexions sur les différents aspects touchant la relève d’entreprise pour vous aider à améliorer le potentiel de réussite du processus de succession.

La relève d'entreprise : un processus double

Le processus de la relève d'entreprise comporte deux grands volets : le transfert du pouvoir décisionnel (la gestion) et le transfert de la propriété (le contrôle) de l’entreprise. Les décisions à prendre sont souvent difficiles et complexes. Elles comportent des aspects humains, financiers, fiscaux et juridiques. Céder son entreprise, que ce soit à ses enfants, à la haute direction de l’entreprise ou à des tiers, est une décision déchirante pour bon nombre d’entrepreneurs. C’est pourquoi le transfert de la gestion est souvent perçu comme un processus plus difficile à réaliser que le transfert de la propriété elle-même. Dans tous les cas, la consultation d’experts externes constitue une aide précieuse qui permettra de s’assurer que toutes les avenues sont explorées à fond. Il est important pour le repreneur d’avoir la légitimité auprès des parties faisant affaires avec l’entreprise.

La démographie

L’urgence de la situation est causée notamment par un vieillissement rapide de notre société. Au Québec, tous les indicateurs pointent vers une décroissance démographique, un vieillissement de la population et une dénatalité sous le seuil du renouvellement de la population. La pyramide d’âge des entrepreneurs québécois nous confirme sur l’encadrement nécessaire au renouveau entrepreneurial.

Rôle des PME

Les PME5 de moins de 20 employés représentent 90 % des entreprises au Québec et la plupart sont de type familial. Plus de 70% de ces entreprises sont dirigées par des hommes, souvent âgés de plus de 55 ans. Une majorité d’entrepreneurs envisagent de prendre leur retraite d’ici cinq à dix ans. Ceci constituera le plus important transfert de pouvoir économique de notre histoire. L’importance des entreprises familiales dans notre économie conjuguée au vieillissement de la population amplifient les difficultés reliées à la relève d’entreprise. La structure économique du Québec n’est pas brisée, mais elle évoluera différemment dans un avenir rapproché. Pour la génération montante, il s’agira d’occasions de consolider des secteurs qui verront émerger des entreprises encore plus performantes. Les propriétaires cédants doivent dès maintenant se poser des questions : « Qui restera pour acheter mon entreprise? », « À qui vais-je la transférer? » et « Où sont les repreneurs? ».

Évaluation de l’entreprise

Une des premières questions que doit se poser un entrepreneur est le montant dont il aura besoin pour assurer sa retraite en toute quiétude. Bien souvent, l’entreprise constitue l’essentiel du patrimoine de l’entrepreneur dans lequel il a réinvesti ses profits tout au long de sa carrière. Un entrepreneur devrait toujours obtenir une évaluation indépendante de son entreprise. Il n’est pas aisé ou prudent pour un entrepreneur d’évaluer son entreprise. Des valeurs affectives entrent en jeu qui fait que l’entreprise est très souvent surévaluée. L’entrepreneur veut se voir récompenser pour les angoisses et sacrifices qu’il a vécus au fil des années. Il attache une grande valeur à la création de son entreprise. Pour sa part, le repreneur analyse essentiellement la profitabilité de l’entreprise. Il achète des actifs, non pas des émotions. Une entreprise surévaluée peut être un frein au transfert. Elle démotive et décourage les repreneurs potentiels externes ou internes.
 
La détermination de la valeur de l’entreprise et les termes de paiement doivent représenter une valeur juste et équitable à l’entrepreneur qui se retire de l’entreprise, tout en permettant à l’entreprise de maintenir les liquidités requises sans nécessité d’intervenants externes.

Les aspects humains du transfert d'entreprise

Les problèmes d'évaluation de la vraie valeur d'une PME, le financement parfois difficile des repreneurs et la fiscalité complexe ne suffisent pas à expliquer le taux élevé d’échecs. De nombreux facteurs humains entrent en jeu. Un plan de relève se prépare longtemps d’avance. Malgré cette évidence, nombreux encore sont les chefs d’entreprise qui hésitent ou repoussent constamment l’échéance, sous prétexte qu’ils ne sont pas prêts à accepter un changement de rôle dans leur entreprise. Le plan de relève est une démarche structurée qui comprend plusieurs étapes et s’étend sur un horizon de trois à cinq ans. Une telle démarche est souvent incompatible avec la personnalité d’un entrepreneur qui est avant tout un « opérateur ». Son esprit est concentré sur les problèmes quotidiens et il n’a ni l’envie ni le temps pour planifier sa relève.
 
Les professionnels du domaine soulignent d’autres facteurs comme la peur de la mort et de l’inutilité, la perte de pouvoir, la réserve à partager l’information ou les connaissances et le manque de communication pour expliquer le haut taux d’échec lors d’un transfert. Pour bon nombre d’entrepreneurs, vendre leur entreprise c’est se départir de l’œuvre d’une vie, presque céder son enfant. Les entrepreneurs hésitent de parler de la valeur de leur entreprise à leurs enfants ou d’avouer que l’entreprise constitue l’essentiel de leur retraite. Le moindre doute sur le succès d’un transfert devient une grande source d’inquiétude.

Le transfert d'entreprise au sein de la famille

Le transfert ou la vente à ses enfants constitue souvent le premier choix pour les entrepreneurs. Ce scénario repose surtout sur la volonté et les compétences de la relève familiale pour continuer à développer l’entreprise. La réussite de ce scénario repose également sur une décision éclairée et faite suivant les règles de l’art.
 
À titre d’exemple, dans une entreprise familiale appartenant à deux branches d’une même famille, les propriétaires majoritaires s’estimaient en droit de choisir le successeur – un fils préféré – sur la base du favoritisme. Cependant, les propriétaires minoritaires de la famille ne l’entendaient pas ainsi et ils sont parvenus à obtenir l’appui d’autres propriétaires et de membres du conseil d’administration afin de voter pour un candidat rival dont il leur paraissait plus facile de justifier la compétence. La rancune qu’a engendrée cette situation aurait pu être évitée si l’on avait dès le départ établi des règles, des critères et un processus de succession plus clairs.6

Comme le transfert est un processus qui s’échelonne sur plusieurs années, l’entrepreneur doit prendre le temps de transmettre ses connaissances et son savoir-faire tout en déléguant graduellement les responsabilités à son successeur. Une majorité d’entrepreneurs sous-estiment l’ampleur de la tâche lorsqu’ils prennent la décision de transférer l’entreprise.
 
La préparation de la relève, la mise en place d’un conseil d’administration et/ou de conseils de famille, l’interaction entre les employés-clés et les membres de la famille ainsi que l’équilibre financier entre les membres de la famille sont tous des éléments dont l’entrepreneur doit tenir compte lors de la préparation de sa relève.

Le transfert d'entreprise à la haute direction

La vente à la haute direction de l’entreprise est la solution qui s’offre le plus souvent aux entrepreneurs n’ayant pas de relève familiale et qui veulent assurer la pérennité de leur entreprise. Ce scénario dépend également beaucoup de la volonté et des compétences de la haute direction pour continuer à développer l’entreprise. L’expertise et la connaissance de l’entreprise des dirigeants en font souvent les acquéreurs de premier choix. Que ce soit un transfert au sein de la famille ou à la haute direction, le transfert du contrôle peut se faire de façon progressive. Ceci permet à l’entrepreneur de maintenir un intérêt dans l’entreprise et d'apporter son expérience et son savoir-faire à la nouvelle équipe. Il est également parfois loisible à plusieurs employés de se regrouper et devenir actionnaire collectivement d’une entreprise, par l’entremise d’une coopérative, et de participer à sa gestion et son développement. La mise en place d’une coopérative de travailleurs actionnaires (CTA) peut permettre un transfert de contrôle et de direction de l'entrepreneur cédant et une recapitalisation de l’entreprise.

La vente de l’entreprise

En l’absence d’une relève familiale ou d’une haute direction ou employés aptes à prendre la relève, la vente de l’entreprise à un tiers apparaît souvent comme la seule solution. La vente en faveur d’une personne n’ayant pas de lien de dépendance avec le vendeur peut permettre au particulier de lui faire bénéficier d’une déduction pour gains en capital s’il y a disposition d’actions admissibles d’une société exploitant une petite entreprise (la « déduction »). Le prix de vente et la possible déduction sont évidemment des aspects importants de la négociation, mais ils ne constituent pas les seuls critères pour l’entrepreneur. La vente d’une entreprise à une tierce personne est presque toujours perçue négativement aux plans local et régional. Un entrepreneur, surtout lorsqu’il fait figure de proue dans sa communauté, est très conscient des remous et des inquiétudes causés par la vente de l’entreprise à des tiers. Plusieurs hésitent à vendre parce que cela ne correspond pas à leur valeur personnelle et à leur engagement dans le milieu. La vente à un tiers est un scénario que bon nombre d’entrepreneurs préfèrent éviter lorsqu’ils sont très engagés dans leur communauté. Dans un contexte de mondialisation économique, les acquisitions sont souvent dictées par un désir de réduire la concurrence, de consolider les activités et de réaliser des économies d’échelle. La continuité de l’entreprise acquise est souvent un motif secondaire. Cependant, certaines industries ou régions se mobilisent pour conserver leurs entreprises créatrices d’emplois.

Pistes de solution

La relève d’entreprise comporte de nombreux défis et doit se préparer de nombreuses années à l’avance. Malgré l’urgence de la situation, trop d’entrepreneurs ne disposent pas encore d’un plan stratégique de relève.
 
La relève d’entreprise tient d’une course à obstacles doublée d’un marathon. Ne pas entreprendre cet exercice de longue haleine condamne l’entrepreneur à vendre son entreprise à la hâte ou à s’accrocher jusqu’à bien au-delà du moment où il aurait dû prendre sa retraite. En ne démarrant pas le processus en temps opportun, l’entrepreneur limite ses options pour assurer sa propre sécurité financière et la continuité de son entreprise.
 
À titre de repreneur, intéressez-vous à une industrie particulière et approchez une ou des cibles.
 
À titre de cédant, connaissez la juste valeur marchande de votre entreprise et identifiez un ou des repreneurs potentiels. 

Si vous envisagez reprendre une entreprise familiale, acheter d’un tiers ou bien transférer ou vendre votre entreprise dans un horizon de temps plus ou moins éloigné, nous vous suggérons de faire appel à un membre de notre groupe Affaires dès le début de votre processus de réflexion. Le volet humain est une composante qui est souvent négligée, et joue un rôle clé dans la réussite potentielle d’un transfert d’entreprise. Nous avons les compétences et l’expérience en la matière et vous pouvez compter sur nous pour un service de qualité et une approche attentive et humaine.

 


[1] http://bloguereleve.fondsftq.com
[2] Juin 2005, p. 3. http://www.cfib-fcei.ca/cfib-documents/rr3007f.pdf
[3] « La relève est-elle au rendez-vous au Québec? » Centre de vigie et de recherche sur la culture entrepreneuriale, Fondation de l’entrepreneurship, 2010; http://www.durevealareleve.com
[4] http://expertise.hec.ca/famillesenaffaires
[5] Nous utilisons la définition du Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation, soit les petites et moyennes entreprises ayant entre 1 et 199 employés.
[6] Revue internationale de gestion, « Les facteurs clés de la réussite des successions au sein des entreprises familiales »; printemps 2011, volume 36 numéro 1, HEC Montréal.

 

Ce bulletin fournit des commentaires généraux sur les développements récents du droit. Il ne constitue pas un avis juridique et aucun geste de nature juridique ne devrait être posé sur la base des renseignements qu'il contient. 

 

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